卡尔文•柯立芝任期内的一个周末，我的一位朋友受邀去白宫做客。他踱步到总统办公室门口的时候，无意中听到柯立芝对秘书说：“你今天穿的裙子很美，真是个年轻又有魅力的姑娘。”

这大概是“沉默的卡尔文”有生以来第一次如此直白地赞美别人。这句话既突然又莫名其妙，秘书一下就红了脸，困惑地看着他。柯立芝说：“先别得意，我这么说只是想让你高兴一点。从今往后，我希望你多注意一下标点的使用。”

他的意图或许太过明显，但是应用的心理学原理却是正确的。在说出令人不快的事情之前先给对方一些肯定，就更容易让对方接受。理发师为人剃须之前要先用肥皂润滑。

多萝西•卢柏维斯基是新泽西一间联邦信用储蓄所的支行经理。她在课上分享了帮助一名员工提高工作积极性的经历。

“我们最近新招了一位年轻的出纳培训生。客户对她的评价很不错，她处理交易的时候准确迅速，但一到下班前清账的时候就出问题。

“出纳主管强烈建议我解雇这个姑娘，对我说：‘她清账的速度太慢了，一直拖其他人后腿。我教了她一遍又一遍，但她就是不懂。她必须走人。’

“第二天，我着重观察了这个姑娘的工作方式。她在日常交易时确实又快又准，对待客户也态度和蔼。

“我很快就发现了清账问题的症结所在。下班的时候，我走到她身旁。她看起来既紧张又沮丧。我先夸她接待客户时热情友好，工作上精确可靠，然后建议她和我一起过一遍清账流程。她见我对她有信心，愉快地接受了我的提议，很快就在学习中掌握了要领。从那之后她再没有让我们担心过。”

称赞的话语如同牙医诊疗时的麻醉剂，虽然牙钻仍会令患者感到不适，但是麻醉剂能够有效地缓解疼痛。作为领导者，应当学会：

「原则1  欲抑先扬」

一天中午，查尔斯•施瓦布在他的钢铁厂里看到几个工人正在抽烟，而他们头顶上就有一块“禁止吸烟”的警示牌。施瓦布并没有指着牌子质问他们“你们识不识字啊”——如果那样做他就不是施瓦布了。他向工人走过去，递给每人一支雪茄，说：“小伙子们，为什么不到外边去抽抽看呢？那样我会感激不尽的。”工人知道他们违反了规定，被老板看在眼里；可老板非但没有责备他们，还给了他们小小的礼物，让他们觉得备受重视。这样的老板谁不喜欢呢？

有的时候，一个词就能够决定成败。只要换掉这个简单的词汇，你就能潜移默化地改变他人。

许多人在表达意见的时候习惯以称赞开始，以“但是”转折，以 批评收尾。例如，约翰尼的父母想要改变孩子学习上的粗心大意时， 大概会这样说：“约翰尼，我们真心为你这学期的进步感到骄傲。但是如果你能在代数上再用功一点的话，成绩肯定会比现在更好。”

在这个例子里，约翰尼在听到“但是”之前，会觉得备受鼓舞；然而那个“但是”改变了他的想法，令他觉得前面的夸奖敷衍了事，只是在为之后的批评做铺垫而已。这种措辞方式降低了整句话的可信性，也无益于纠正约翰尼的学习态度。

一旦把“但是”换为“而且”，问题就迎刃而解了：“约翰尼，我们真心为你这学期的进步感到骄傲。而且，要是下学期你继续保持这种认真细心的态度，你的代数成绩一定会和其他科目一样好。”

现在约翰尼就会接受父母的夸奖了，因为夸奖后没有后续的批评在等着他。我们间接引起他的重视，他也一定会努力不让我们失望。对于敏感的人来说，直接的批评会引起他们的强烈敌意，而间接地指出错误却有奇迹般的效果。

纠正他人错误最有效的方式是：

「原则2  间接地引起对方的注意」

我的侄女约瑟芬•卡耐基来纽约帮我处理事务时刚刚十九岁。那时她高中毕业已经三年，但工作经历几乎为零。现在她堪称全美国最称职的助理，但是一开始的时候，我只能说，她有太多东西要学了。一天，我忍住批评她的冲动，告诫自己：“等一等，戴尔•卡耐基，先等一等。你的年纪比约瑟芬大一轮，而你的工作经验是她的一万倍，你怎么能以自己的视野、判断和积极性来要求她呢？更何况，戴尔，你自己十九岁的时候在做什么？你做过的蠢事还少吗？你还记不记得你之前……”

在心里不偏不倚地比较了一番之后，我的结论是约瑟芬比我十九岁的时候强多了。然而我从未因此夸奖过她，为此我觉得很歉疚。

从那以后，每次我想提醒约瑟芬的任何错误，我都会以这样的话开始：“你这件事做得不太对，约瑟芬，但是天知道，你这个小错和我以前犯过的错比起来算不得什么。人不可能生来就知道是非对错， 等你有经验了自然就有判断力了。你现在已经比我年轻的时候强多了。我自己做过很多愚蠢的决定，所以我没资格批评任何人。不过你想想看，要是这样处理这件事，效果会不会更好一些呢？”

假如别人在批评你之前先承认自己也有诸多缺点，批评的话语就没有那么刺耳了。

承认自己的过错——哪怕是尚未改正的过错——能够促使对方重新审视他的行为。马里兰州的克拉伦斯•泽豪森近期的经历证明了这一点。

泽豪森先生发现十五岁的儿子最近开始抽烟。“我当然不想让戴维抽烟，”泽豪森先生告诉我们，“但是我和妻子都抽烟，我们没给儿子做好榜样。我向戴维解释了我在他的年纪如何染上了抽烟的陋习，尼古丁的威力让我渐渐成瘾，现在已经很难戒掉了。我如实告诉他咳嗽的毛病让我多么痛苦，并提醒他几年前他还整天跟在我屁股后面劝我戒烟呢。

“我并未直接告诫儿子别抽烟，也没有以抽烟的恶果来吓唬他。我只是告诉儿子我的亲身体会，以及吸烟给我的生活带来了怎样的影响。

“他想了想，决定高中毕业之前都不碰烟了。这些年过去了， 戴维果然再也没有碰过烟，连抽烟的念头都再没动过。

“那次对话之后，我自己也决定把烟戒掉，并最终在家人的支持下取得了成功。”

卓越领袖都会遵从下面的原则：

「原则3  批评对方之前，先谈谈你自己的过错」

我曾经有幸和美国传记文学的泰斗人物艾达•塔贝尔小姐一同共进晚餐。席间我提及正在写这本书，于是我们开始讨论待人接物的要点。她告诉我，她为欧文•扬写传记的时候，曾经采访过一位和扬先生在同一间办公室共事三年的男士。这位男士说，这些年里，他从未听过欧文•扬对任何人下命令。欧文•扬从不会要求他们做这做那，也从不会说别这么做别那么做，而总是以建议代替命令。他会说“你可能想把这一点考虑进去”或是“你觉得这样做能奏效吗”。口述一封信之后，他经常会征询对方意见，问道：“你觉得这样写怎么样？”看过助手写的信之后，他会建议：“如果这样说或许更好一些。”欧文•扬从不要求助手听命于他，他给人们独立尝试的机会，让他们放手去做，从错误中汲取经验。

这一技巧很容易让人改正错误。因其保护了对方的自尊心，让对方感到备受重视，所以能够得到配合而不引发逆反心理。

将命令改为问句不仅听起来更悦耳，还能够激发创造力。如果对方参与了决策过程，他就更乐于付诸实施。

伊恩•麦克唐纳是南非一家小型工厂的经理，工厂主营精密器械部件制造。麦克唐纳先生近期有机会拿到一个大单，但他觉得以工厂目前的产能不可能完成这一单。工期早就排满了，新订单的时间又太仓促，在规定期限内交不上货的话就没法接单。

麦克唐纳并没有强迫员工加班工作赶工期，而是把大家都召集到一起，向他们解释目前的状况，并说明了这笔大生意会给公司带来很多利益，也会给员工带来更多收入。之后他开始问大家：

“诸位有没有赶出这一单的办法呢？

“能不能重新排一下工期，让咱们能把这一单也做出来？

“咱们的上班时间和工作量能不能为了这一单调整一下？”

员工们想出了许多办法，并且强烈建议他接下订单。他们以“我们一定能行”的态度努力赶工，最终按时交货。

聪明的领导者懂得：

「原则4  以引导代替命令」

几年前，通用电气公司遇到了一个难题——如何令查理•斯坦梅茨让出部门主管之位。斯坦梅茨无法胜任核算部门的管理职责，但却是电气专业上难得一见的天才，也是不可或缺的工程师，因此公司不敢冒犯他。公司知道他为人敏感易怒，于是灵机一动，为他特设了一个职位，任命他为通用电气公司的专职顾问工程师。他在电气方面的专业职责未受影响，只不过部门主管的职责另由他人接手。

斯坦梅茨对此感到非常满意。

通用电气的官员们也如释重负。他们巧妙地稳住了这位喜怒无常的明星雇员，规避了灾难性的后果，还给对方留足了面子。

给对方留面子——这一点至关重要，却往往被我们置于脑后。我们践踏他人的感受，横冲直撞，一意孤行；我们在他人面前训斥孩子或是下属，随心所欲，毫不留情。我们从未顾及对他们自尊心造成的伤害，而这些伤害原本只需要几分钟的思考或是几句贴心的话语就能够轻易化解。

即使你手握真理，对方大错特错，也请给对方留个面子。让对方丢脸除了会摧毁他的自尊心之外，别无益处。传奇的法国航空先锋兼作家安托万•德•圣埃克苏佩里曾写道：“我没有权利做出任何让对方感到自卑的言行。我怎么看他并不重要，重要的是他如何看自己。伤害别人的自尊是一种罪过。”

真正的领导者会遵循：

「原则5  给对方留足面子」