获得更多信息甚至掌握丰富的观点，并不能保证我们接下来的做法是正确的。例如，当团队或家人对问题形成众多看法时，观点倒是丰富了，但结果往往还是无法把它们转化成行动。这种情况有两个原因。

他们对如何决策缺乏明确的期望。

做出决策后实施情况不理想。

在关键对话中，两个最冒险的阶段是开始和结束。前者是因为你必须想办法营造安全感，否则问题就会偏离对话轨道；后者是因为如果不注意区分结论和决定的区别，后期执行过程就会破坏期望，这种情况往往以两种方式出现。

如何制定决策？

首先，人们可能不了解决策是如何制定的。

是否做出决策？

关于决策的第二个问题通常在无人决策时发生。在这种情况下，要么观点总是流于无形，要么人们面对各种看法不知道该怎么办。还有一种情况是，大家都面面相觑，等着对方做出决定。

其实，这两个问题都是可以解决的，前提条件是双方在决策之前先决定如何进行决策。注意，千万不要把对话当作决策。对话是获取双方观点的过程，这个过程肯定会涉及每个对话者。但是，允许双方分享观点，鼓励他们说出看法，并不表示他们一定会参加决策行为。为避免期望值遭到破坏，我们必须学会区分对话和决策，明确指出应当如何决策，参与的决策者有哪些以及为什么这样决定。

权限分明时的决策。当你具有管理权时，应当由你决定采用哪种决策方式。

权限不明时的决策。当管理权限不明确时，谁来决定决策方式是个棘手的问题。

决定决策方式的好处在于，它能帮助你找到一种方法讨论各种可能的决策选择。通常，我们有四种决策方式，即命令式、顾问式、投票式和共识式。从前到后，这四种方式逐级体现了决策者参与程度的提高。当然，参与程度的提高一方面会更大限度地实现承诺，但另一方面也会导致决策效率的下降。聪明的决策者会根据具体情况，从这四种方式中选择既关注效率又体现公平的最佳方式。

1.命令式

我们先从不需要参与的决策方式说起。这种决策经常在两种情况下发生，一是外部力量对我们施加命令（我们没有选择权），二是我们主动把决策权交给他人，甘愿听他们指挥。在后一种情况中，我们并不在乎决策参与，宁愿让他人代行这种权利。

外部影响的例子包括客户定义价格，有关机构发布安全标准，管理部门制定法规等。正如企业员工喜欢让上司做出选择一样，很多情况下我们都会把决策权交给外界力量，这些都是命令式决策。选择这种方式时，我们的任务不是去决策，而是去执行决策。

在主动交出决策权的情况下，我们要么认为问题无甚风险，不需要参与决策；要么认为代理决策者具有足够的能力做出正确的选择，自己是否参与意义不大。特别是面对能力突出的团队或非常牢固的人际关系时，我们经常会把决策权交给自己信任的人。我们不愿自己花时间去决策，自然乐得把这个差事交给他人。

2.顾问式

顾问式的特点是决策者在做出选择之前需要倾听他人的意见。你可以咨询专家、选民或是任何愿意提出观点的人。顾问式是一种有效获取观点和支持，同时又不会影响决策过程的决策方式——至少不会对决策过程产生很大影响。明智的领导、父母和夫妻经常会使用这种决策方式。他们了解他人观点，评估各种方案，做出最终选择，然后把结果通知相关人。

3.投票式

投票式决策最适用于强调效率的决策场合，你只需在几种现成的方案中挑选一个即可。对决策团队的每个成员来说，虽然最终做出的选择未必是其最理想的方案，但他们更关注时间问题，不愿为此进行永无休止的讨论。他们会对各种方案稍做讨论，然后便进行投票。在面对几种合理的方案时，投票式是最节省时间的决策方式。但是，如果决策团队成员不同意或不支持所做的决定，这种方式便毫无意义。在这种情况下，你应当使用共识式决策。

4.共识式

共识式既是福音也是梦魇，它意味着决策者必须讨论到所有人都取得一致意见。显然，这种决策方式的好处是，它能带来巨大的统一性和高质量的决策方案。但应用不当的话，这种方式也会浪费大量的时间。共识式决策的应用场合有两种，一是高风险的复杂问题，二是每个决策者都必须支持最终选择的问题。

了解了四种决策方式，下面要讨论的是每种方式应当在什么情况下应用，以及如何避免常见的决策失误。

在对四种决策方式进行选择时，你应当考虑以下几个问题。

关注者。确定哪些人想参与决策，哪些人会受到决策影响，这些人通常都是参与决策的候选人。不要让对问题漠不关心的人参与决策。

知情者。确定哪些人具备做出最佳决策的能力，鼓励他们参与决策。不要让不了解情况的人参与决策。

支持者。确定哪些人在决策中会以管理者或影响者的身份对你表示支持。请他们参加决策的好处是，你不会因为自作主张让决策在最后关头遭到他们的公开抵制。

参与者。你的目的应当是让最少的人员参与决策，同时必须获得足够的支持以做出高质量的决策。你可以问自己这样一个问题：“我们是否具备做出正确选择的足够参与人数？其他人要想获得承诺是否需要参加决策？”

下面我们来看看最后一步。你已经展开了健康对话，在对话中交流了丰富的观点，并在此基础上做出了决策，接下来是时候开始行动了。尽管有些问题已经在对话过程中得到完全解决，但还有些问题需要人们做出具体行动才能解决。因此，你必须为他们分配任务。

当你的决策涉及多个参与者时，任务布置不明确肯定会造成一定的行动混乱。为避免出现这些问题，你应当考虑以下四个因素。

● 行动人

● 行动目标

● 行动时间

● 检查方法

有句老话说得好：“人人有责等于没人负责。”如果不把任务明确到每个行动者，你的决策很有可能会落得无人执行的下场。

在分配任务时，你应当牢记没有“我们”这个说法。显然，这个说法的潜台词是“除了我之外的人”。这句话几乎无处不在。即使人们不逃避任务，“我们”这个表达也会让他们认为承担责任的应当是其他人。

因此，在分配任务时你必须明确每个行为人的姓名，这种情况在家庭生活中尤其必要。如果是分配家务，一定要说明每个人具体负责什么工作。如果安排两三个人负责同一项任务，你必须指定其中某个人担任管理者的角色，让他对整个工作负责。如若不然，结果只会大家互相推脱责任，闹得不欢而散。

你必须明确说明要完成的具体任务。对期望的描述越模糊，结果就越有可能令人失望。

在说明期望目标时，你可以采用对比法。如果对方以前对任务目标有误解，你可以以常见错误为例说明自己不希望实现的目标。如果可能的话，你应当指出实际案例，不要讨论抽象的情况，而是用具体事例来说明。对行动目标的描述越清晰准确，得到失望结果的可能性就越小。

令人吃惊的是，人们在分配任务时经常会遗漏这个关键因素。很多人往往并不明确完成任务的时间，而是语焉不详地说“回头把这个事处理一下”。在这种情况下，对方会优先解决更加重要的问题，把这项任务抛到脑后，直至最后忘得精光。可以说，缺少时间期限的任务目标根本不会激励人们的行动欲望，相反只会带来一堆问题。显然，未设定截止时间的目标并非目标，它们只是行动方向而已。

此外，你还应当注意的是，在分配任务时必须强调对决策的执行情况进行检查的频率和方式。这种检查可以很简单，如用邮件确认项目完成；也可以很正式，如组织团队进行全面汇报或是召开家庭会议等。通常情况下，你只需在实施过程中进行阶段性检查即可。

正所谓写下的东西不会忘，千万不要想当然地认为自己能记住所有的重要安排。经历了关键对话的千辛万苦，不要因为对记忆力的过度自信而使前面的努力功亏一篑。你应当把各种结论、决定和安排的细节详细记录下来，注意说明每项任务的行动人、行动目标和截止时间。在任务实施过程中，你应当在关键时间点（通常是例会时间）核对自己的记录，然后对任务实施情况进行审核。

在审核应当完成的任务时，注意让每个人都承担应负的责任。如果有人未能完成约定的任务，你应当和他们进行对话。要想让对方积极承担责任，你不但要提升他们完成任务的动机和能力，而且要创建坦诚交流的沟通形式。

共读时间：7月13日——7月22日